به نقل از اقتصاد کشور، روایت دادهها در روابط عمومی شرکتها تنها به انتشار یک گزارش سالانه یا نمایش چند عدد و نمودار محدود نمیشود؛ بلکه به اعتماد سازمان، جایگاه کسبوکار در بازار و میزان جسارت مدیران برای مواجهه با دادههای واقعی وابسته است. تجربههای مطرحشده از همکاری با شرکتهایی مانند تپسی و ملیگلد نشان میدهد که گاهی مسئله اصلی سازمانها کمبود داده نیست، بلکه نگرانی از نحوه روایت و پیامدهای انتشار آن است.
اولین تجربه من در مواجهه جدی با دادههای یک شرکت، با پروژهای آغاز شد که پیش از آن بارها انجام داده بودم: تهیه گزارش عملکرد سالانه. اما خیلی زود مشخص شد که پیش از انتشار چنین گزارشی، باید فرهنگ گزارشدهی مبتنی بر آمار، داشبوردها و دادههای داخلی در سازمان شکل بگیرد.
هنگام جمعآوری اطلاعات از واحدهای مختلف، متوجه شدم پیش از من نیز تلاشهایی برای روایت بخشی از دادههای شرکت انجام شده است؛ اما خروجی قبلی از نگاه تصمیمگیران، جامع و قابل اتکا نبوده و به همین دلیل مجوز انتشار نگرفته بود. در آن مقطع، بارها گزارش قبلی را بررسی میکردم و تصورم این بود که سازمان احتمالاً حق داشته است؛ شاید آن گزارش بهترین نسخه ممکن برای روایت دادههای شرکت نبوده است.
در حدود چهار ماه بعد، بخش قابلتوجهی از زمانم صرف تحلیل دادههای چند سال گذشته و ساخت روایتی شد که هم برای مخاطب جذاب باشد و هم تصویری روشن از عملکرد کسبوکار ارائه دهد. زمانی که گزارش تقریباً آماده شده بود و تنها انتخاب کانسپت تصویری و برخی اصلاحات باقی مانده بود، مخالفتهای سازمان آغاز شد.
وقتی جایگاه دوم بازار به مانع روایت تبدیل میشود
بعدها متوجه شدم بخش مهمی از این مقاومت به جایگاه شرکت بهعنوان بازیگر دوم بازار بازمیگردد. نگرانی اصلی این بود که انتشار چنین گزارشی ممکن است در رقابت با بازیگر بزرگتر بازار، به برند آسیب بزند.
این مقاومت ذهنی حتی با وجود سختگیریهای من برای استخراج بهترین دادهها، برگزاری جلسات متعدد، بازبینی آمار و تغییر مسیر روایی نیز از بین نرفت. در نهایت، تغییرات مدیریتی و ورود گروه گلرنگ به مالکیت شرکت نیز به این نگرانیها اضافه شد.
آخرین استدلالی که شنیدم این بود که انتشار گزارش در آن مقطع ممکن است این برداشت را ایجاد کند که گلرنگ روی شرکتی ضعیف یا کمرمق سرمایهگذاری کرده است و در نتیجه، اثر منفی بر برند خواهد داشت.
من معتقد بودم انتشار این گزارش نهتنها آسیبزا نیست، بلکه میتواند نشاندهنده رویکرد شفاف مالک جدید و آغاز مسیری مستمر برای گزارشدهی باشد؛ مسیری که در سالهای بعد میتوانست رشد شرکت را بهتر نشان دهد.
اما در نهایت، گزارش منتشر نشد و همکاری من با شرکت نیز پس از مدتی پایان یافت. نکته قابلتوجه این است که حتی پس از گذشت بیش از دو سال، چنین گزارشی منتشر نشده است؛ دادههایی ارزشمند و تأثیرگذار که میتوانست توسط یک بازیگر دوم قابل احترام روایت شود، اما هیچگاه به مخاطب نرسید.
این تجربه برای من از این جهت مهم بود که نشان میداد حتی شرکتی با ظرفیت بالای ارتباطی و ارتباط عاطفی قابلتوجه میان کاربران و برند، ممکن است در روایت دستاوردهای خود با محدودیت مواجه شود.
آیا میتوان بازیگر دوم بازار بود و حرف زد؟
به باور من پاسخ این سؤال مثبت است، اما به جسارت و اعتماد نیاز دارد.
در مشاوره به مدیران عامل همیشه میگویم شروع فعالیت روابط عمومی برای یک شرکت، شبیه خانهای است که سالها درب آن بسته بوده و ناگهان تصمیم گرفته میشود به روی مهمانان باز شود. طبیعی است که در شروع، پرسشها و کنجکاویهای زیادی شکل بگیرد؛ اما راهحل، ترسیدن از این پرسشها نیست، بلکه باید آنها را پیشبینی کرد و برایشان آماده بود.
روایتگری با اعداد نیز دقیقاً همین وضعیت را دارد. انتشار داده بدون ریسک نیست، اما اگر سازمان پشتوانه واقعی و کارنامه قابل دفاعی داشته باشد، استمرار در گزارشدهی میتواند به شکلگیری چرخهای از شفافیت منجر شود؛ چرخهای که در نهایت به نفع سازمان و ذینفعان آن خواهد بود.
تجربه ملیگلد؛ وقتی داده وجود دارد اما جسارت روایت نیست
نمونه دیگر، تجربه کوتاه من در ملیگلد بود؛ جایی که شرایط کاملاً متفاوت بود. این بار مدیران شرکت علاقه زیادی به انتشار گزارش سال داشتند و من کسی بودم که با انتشار گزارش سالانه به شکل مرسوم مخالفت میکردم.
دیدگاه من این بود که برای یک بازیگر سوم یا چهارم بازار (Challenger)، گزارش سالانه بهتنهایی کافی نیست. چنین شرکتی بیش از هر چیز به سهم صدای بیشتر، دیدهشدن مستمر و افزایش اعتماد مخاطبان نیاز دارد. به همین دلیل، انتشار گزارشهای دادهمحور ماهانه را به یک گزارش بزرگ سالانه ترجیح میدادم.
در ابتدا این مسیر با اعتماد همراه شد، اما نبود جسارت کافی برای انتشار دادهها باعث شد این ایده هرگز به نتیجه نرسد. طبق برنامه، متنهایی از بخشهای مختلف کسبوکار آماده شد، اما هر بار در مرحله تأیید با پرسشها و نگرانیهایی مواجه میشدیم که مسیر روایت را متوقف میکرد.
سؤالهایی مانند «چه کسی تاکنون در بازار طلا چنین کاری کرده؟» در عمل باعث میشد مفهوم پیشرو بودن و جسارت در روایت دادهها زیر سؤال برود؛ در حالی که همین دادهها میتوانستند به دیدهشدن، مرجع شدن و افزایش اعتماد کاربران به شرکت کمک کنند.
این ترس فزاینده از صحبت کردن درباره دادهها، به چرخهای تکراری تبدیل شد و مانع روایت دستاوردهای بعدی شد. در نتیجه، نارضایتی دو طرف از عملکرد یکدیگر نیز افزایش یافت.
مدتی بعد، وقتی گزارش سال شرکت منتشر شد، مشخص بود که بخش مهمی از فرصت روایت از دست رفته است؛ چراکه گزارش بیشتر بر «آنچه سازمان میخواست بگوید» بنا شده بود تا پاسخ به پرسشهای مخاطبان.
شرکتهای Challenger الزاماً کمبود داده ندارند
از این تجربه میتوان نتیجه گرفت که بسیاری از شرکتهای Challenger الزاماً از کمبود داده رنج نمیبرند؛ مسئله اصلی اغلب کمبود اعتماد یا محدود بودن زاویه نگاه مدیریتی است.
وقتی جلسه برنامهریزی برای فصل بعد برگزار میشود، متخصص روابط عمومی باید پیش از تدوین برنامه به چند سؤال اساسی پاسخ دهد:
- آیا سازمان جسارت لازم برای روایت دادههای خود را دارد؟
- شرکت در چه جایگاهی از بازار قرار دارد و اعداد و دستاوردها باید چگونه روایت شوند؟
- در مسیر دادهمحوری، استراتژی درست چیست و آیا سازمان همراه آن خواهد شد؟
اگر در گذشته فرهنگ روایتگری دادهمحور در یک سازمان وجود نداشته باشد، ایجاد این فرهنگ و جلب اعتماد مدیران برای همراهی، انرژی زیادی میطلبد. در این مسیر، استفاده از نفوذ و حمایت مدیران همرده و مدیران ارشد سازمان نیز میتواند نقش تعیینکنندهای داشته باشد.
روابط عمومی باید ادامه استراتژی کسبوکار باشد
در مثالهای مطرحشده، تلاش کردم تجربه مواجهه با سه تیم و سه رویکرد متفاوت را نشان دهم تا تفاوت فعالیت روابط عمومی در شرکتهای پیشرو و دنبالهرو روشنتر شود. بهترین تجربه شخصی من در مسیر روایت درست، به دوره حضورم در علیبابا برمیگردد؛ جایی که این مسیر به دلیل شناخت عمیق مدیران ارشد مارکتینگ از کسبوکار، شکلگیری یک تیم قوی و باتجربه و اعتمادی که سازمان به این تیم داشت، امکانپذیر شد.
در نهایت، نباید فراموش کنیم که روابط عمومی، استراتژی روایت میکند؛ نه صرفاً اخبار شرکت را. شاید یکی از بزرگترین اشتباهها در روابط عمومی این باشد که تصور کنیم برای همه شرکتها یک نسخه واحد وجود دارد.
تجربه نشان میدهد پیش از آنکه بپرسیم «چه چیزی را روایت کنیم»، باید بدانیم «از چه جایگاهی در بازار صحبت میکنیم»؛ زیرا روابط عمومی، پیش از آنکه هنر روایت باشد، ادامه استراتژی کسبوکار است.
برای مطالعه مطالب و تحلیلهای بیشتر درباره روابط عمومی، کسبوکار و اقتصاد دیجیتال، به اقتصاد کشور مراجعه کنید.
“`
