به نقل از اقتصاد کشور مدیرعامل گروه فولاد مبارکه در هفتمین نشست از سلسله رویدادهای «محکم‌تر از فولاد» با محوریت «رسانه، روایت و بازنمایی»، جزئیاتی از نحوه مدیریت این مجموعه در شرایط جنگی، تداوم تولید، حفظ اشتغال، مدیریت بازار و روند بازسازی بخش‌های آسیب‌دیده را تشریح کرد.
سعید زرندی با اشاره به اقدامات انجام‌شده پیش از آغاز جنگ، مدیریت بحران در فولاد مبارکه را حاصل آمادگی قبلی، کار تیمی، اعتماد متقابل، بومی‌سازی و برنامه‌ریزی برای سناریوهای مختلف دانست. به گفته او، این مجموعه در جریان جنگ ۱۲ روزه تلاش کرد ضمن حفظ نیروی انسانی و تولید، نیاز بازار فولاد را نیز تأمین کند و پس از آسیب‌های ایجادشده، عملیات بازسازی را با استفاده از ظرفیت‌های داخلی پیش ببرد.
طراحی سناریوهای بحران پیش از وقوع جنگ
زرندی گفت در اردیبهشت‌ماه ۱۴۰۴، با پیش‌بینی احتمال بروز بحران‌های مختلف اجتماعی، اقتصادی، سایبری و امنیتی در صنعت فولاد، کمیته‌ای برای مدیریت بحران تشکیل شد. به گفته او، اگرچه در آن زمان وقوع جنگ پیش‌بینی نمی‌شد، اما سناریوهایی از جمله تورم افسارگسیخته، نارضایتی‌های اجتماعی و حملات سایبری بررسی و برای هرکدام برنامه عملیاتی تدوین شد.
وی با اشاره به وضعیت تولید در سال ۱۴۰۴ اظهار داشت: با توجه به شرایط حاکم بر صنعت فولاد در ابتدای سال، دستیابی به تولید ۶.۵ میلیون تن فولاد خام را دستاوردی بزرگ می‌دانستیم و پیش‌بینی محدودیت در تولید داشتیم. با این حال، تصمیم گرفتیم به جای انفعال، رویکردی فعالانه اتخاذ کرده و با شناسایی ظرفیت‌های موجود، تهدیدها را به فرصت تبدیل کنیم.
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه همچنین با اشاره به ماهیت پیوسته فرآیندهای تولید این مجموعه گفت که کارخانه عملاً امکان تعطیلی کامل ندارد و حتی در شرایط تعطیلی نیز بخشی از کارکنان در محل حضور دارند. به گفته او، در دوران جنگ، حفظ آرامش نیروی انسانی و جلوگیری از اختلال در روند تولید از اولویت‌های اصلی مدیریت بود.
تخلیه کارخانه در کمتر از ۱۴ دقیقه
زرندی درباره اقدامات انجام‌شده پیش از حملات احتمالی گفت: در روزهای ۲۳ و ۲۴ اسفندماه با ارزیابی شرایط به این جمع‌بندی رسیدیم که احتمال هدف قرار گرفتن فولاد مبارکه وجود دارد؛ لذا سناریوهای عملیاتی دقیق برای واکنش به حملات احتمالی تدوین شد. در این برنامه‌ها، ضمن تحلیل محدوده اثر انفجار و پیامدهای آن، مسئولیت‌ها شفاف‌سازی و نحوه واکنش و تخلیه کارکنان برای نقاط حساس مجموعه مشخص گردید.
وی درباره حمله به فولاد مبارکه اظهار کرد: در زمان حمله نخست، حدود ۲۷۰۰ نفر از کارکنان در مجموعه حضور داشتند، اما تدابیری که از قبل اندیشیده بودیم کمک کرد تا شرکت در کمتر از ۱۴ دقیقه تخلیه شود.
زرندی همچنین درباره ناوگان حمل‌ونقل کارکنان گفت: یکی از مهم‌ترین تصمیمات ما در روزهای پیش از حمله این بود که اتوبوس‌های حمل کارکنان را از مجموعه خارج نکنیم. حدود ۴۰۰ دستگاه اتوبوس برای جابه‌جایی کارکنان مورد نیاز بود و تصمیم گرفتیم اتوبوس‌ها در زمان بحران در دسترس باشند.
حفظ اشتغال در جریان بحران
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه حفظ اشتغال را یکی از تصمیمات راهبردی این مجموعه در ابتدای بحران عنوان کرد و گفت: یکی از تصمیمات راهبردی ما در ابتدای بحران، حفظ اشتغال و جلوگیری از تعدیل نیرو بود؛ اقدامی که با توجه به گستردگی بدنه نیروی انسانی این مجموعه، نیازمند تأمین منابع مالی قابل‌توجهی بود. ما متعهد شدیم حتی با استفاده از تسهیلات بانکی، امنیت شغلی کارکنان را حفظ کنیم؛ چرا که بقای این سرمایه انسانی، نه تنها برای فولاد مبارکه، بلکه برای پایداری زنجیره صنعت در استان و کشور حیاتی بود.
وی افزود: در همان روزهای نخست، برخی رسانه‌های بیگانه با انتشار شایعاتی مبنی بر تعدیل نیرو، سعی در ایجاد جنگ روانی داشتند. سیاست ما در آن مقطع، خنثی‌سازی این فضا، ایجاد اطمینان در بدنه سازمان و جلوگیری از هرگونه تقابل میان کارکنان و مجموعه بود؛ چرا که حفظ سرمایه انسانی و آرامش ذهنی آن‌ها، اولویت غیرقابل‌انکار ما به شمار می‌رفت.
تلاش برای کنترل التهاب بازار فولاد
زرندی یکی دیگر از محورهای فعالیت فولاد مبارکه در دوره جنگ را مدیریت بازار دانست و گفت: پس از وقوع جنگ، بازار فولاد با التهاب شدیدی مواجه شد و قیمت برخی محصولات از حدود ۶۳ هزار تومان به حدود ۲۰۰ هزار تومان به ازای هر کیلوگرم افزایش یافت.
وی افزود: در آن شرایط، دولت حدود ۲۸۰ میلیون دلار سرمایه در گردش برای فولاد مبارکه در نظر گرفت تا امکان واردات و تأمین نیاز بازار فراهم شود. حتی موضوع اختصاص انحصاری واردات به فولاد مبارکه نیز مطرح شد، اما ما با این موضوع موافق نبودیم و معتقد بودیم هر مجموعه‌ای که توانایی واردات دارد، باید بتواند در چارچوب ضوابط مربوطه اقدام کند.
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه درباره تأمین مواد اولیه نیز توضیح داد که این مجموعه تلاش کرده از ظرفیت‌های مختلف زنجیره فولاد استفاده کند. برای نمونه، انتقال گندله از خراسان به سیرجان، تبدیل آن به آهن اسفنجی، انتقال به خوزستان برای تبدیل به شمش و سپس انتقال شمش به اصفهان، یکی از سناریوهای مورد بررسی برای حفظ جریان عرضه بود.
راه‌اندازی مجدد کارخانه و عرضه در بورس کالا
زرندی ادامه داد: دوم اردیبهشت، کارخانه را مجدداً راه‌اندازی کردیم و در هفتم اردیبهشت، عرضه محصولات در بورس انجام شد. این اقدام در شرایطی صورت گرفت که فضای روانی بسیار سنگینی بر بازار حاکم بود.
وی اظهار کرد: اعتقاد دارم نباید اجازه دهیم فضای ترس ایجادشده، تصمیم‌های اقتصادی را تحت تأثیر قرار دهد. بخشی از تصور ایجادشده درباره کمبود محصول نیز با واقعیت‌های موجود در صنعت همخوانی نداشت؛ زیرا برخی شرکت‌های بزرگ برای مدت دو تا سه ماه موجودی محصول داشتند.
زرندی افزود: با مدیریت عرضه و کنترل بازار، قیمت‌ها در نهایت کاهش یافت و حتی به سطوحی پایین‌تر از دوره جنگ رسید. در فولاد مبارکه تلاش کردیم طی ماه‌های بعد، از افزایش مجدد و غیرمنطقی قیمت‌ها جلوگیری کنیم.
بازسازی بخش‌های آسیب‌دیده با استفاده از ظرفیت داخلی
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه مرحله بازسازی را یکی از پیچیده‌ترین بخش‌های مدیریت بحران دانست و گفت: پس از مدیریت منابع انسانی و بازار، مهم‌ترین و پیچیده‌ترین موضوع، بازسازی بخش‌های آسیب‌دیده بود. در آن مقطع، برآوردهای مختلفی درباره زمان و هزینه بازسازی مطرح می‌شد و اعداد بسیار متفاوتی از چهار تا شش میلیارد دلار نیز در فضای عمومی عنوان شد.
وی ادامه داد: به این جمع‌بندی رسیدیم که باید خودمان برنامه بازسازی را طراحی و اجرا کنیم. حدود ۶۷۰۰ نفر از کارکنان مستقیم در بخش‌هایی مانند آهن‌سازی، فولادسازی، نیروگاه‌ها و واحدهای پشتیبانی تحت تأثیر آسیب‌های ایجادشده قرار گرفته بودند. تلاش کردیم از ظرفیت همین نیروها در بخش‌های مختلف بازسازی استفاده کنیم.
زرندی گفت: برخی رسانه‌های خارج از کشور زمان سه تا پنج سال را برای بازسازی مطرح کردند و تیم‌های ایرانی نیز در ابتدا زمان یک تا دو سال را برآورد کردند. با این حال، هدف‌گذاری ما این بود که تا پایان سال بتوانیم حدود ۷۰ درصد ظرفیت را بازگردانیم. برای تحقق این هدف، جلسات بازسازی به‌صورت روزانه برگزار شد و برای هر بخش زمان مشخصی تعیین کردیم.
وی با اشاره به دشواری عملیات در برخی نقاط کارخانه افزود: بخشی از عملیات در ارتفاع حدود ۸۰ متری انجام می‌شد و شدت باد در خردادماه، حضور نیروها در این ارتفاع را با دشواری مواجه می‌کرد. روش‌های مختلفی برای انجام عملیات بررسی شد و تیم‌ها از چند جبهه به‌صورت هم‌زمان وارد عملیات شدند.
زرندی یکی از ویژگی‌های اصلی عملیات بازسازی را تشکیل تیم‌های موازی عنوان کرد و گفت: در حالی که یک تیم در حال انجام یک مرحله از عملیات بود، ۱۲ تا ۱۳ تیم دیگر نیز به‌صورت هم‌زمان در بخش‌های مختلف فعالیت می‌کردند.
وی افزود: در روز چهل‌وپنجم، با توجه به پیشرفت عملیات، با برخی مسئولان مرتبط تماس گرفتیم و اعلام کردیم که آماده راه‌اندازی هستیم. در حالی که برخی برآوردها، صرفاً برای آواربرداری این بخش، زمانی حدود دو ماه را پیش‌بینی می‌کرد.
بومی‌سازی؛ یکی از عوامل سرعت بازسازی
زرندی یکی از عوامل مؤثر در سرعت بازسازی را توسعه بومی‌سازی دانست و گفت: این موفقیت تا حد زیادی مرهون سیاست‌های اقتصاد مقاومتی و بومی‌سازی بود. فولاد مبارکه طی سال‌های گذشته سرمایه‌گذاری قابل توجهی در بومی‌سازی تجهیزات و توسعه توانمندی شرکت‌های داخلی انجام داده بود.
وی افزود: همین موضوع موجب شد پس از وقوع حادثه، دقیقاً بدانیم هر تجهیز یا قطعه مورد نیاز را کدام شرکت داخلی می‌تواند تولید کند. بنابراین در فاصله کوتاهی پس از حادثه، سفارش‌گذاری‌ها آغاز شد و در برخی موارد نیز از ذخایر موجود شرکت استفاده کردیم.
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه دومین عامل موفقیت در بازسازی را کار تیمی عنوان کرد و گفت: در این دوره، یک کار تیمی منسجم شکل گرفت. اعتماد متقابل میان مدیران، وزارت صنعت و تیم مهندسی فولاد مبارکه، زمینه اجرای این عملیات را فراهم کرد.
ارائه تجربه بازسازی در سطح بین‌المللی
زرندی با اشاره به ارائه تجربه فولاد مبارکه به انجمن جهانی فولاد گفت: مدل بازسازی فولاد مبارکه با تغییراتی برای انجمن جهانی فولاد ارسال شد. این انجمن، بزرگ‌ترین انجمن فولادی جهان است و این طرح در میان پنج پروژه برتر سال ۲۰۲۶ قرار گرفت و به مرحله نهایی راه یافت.
وی ادامه داد: شرکت‌های بزرگی مانند نیپون استیل و سایر فولادسازان مطرح جهان نیز در این رویداد حضور داشتند و طرح فولاد مبارکه توانست به‌عنوان یک مدل بازیابی و بازسازی مطرح شود. این موضوع نشان می‌دهد تجربه ایجادشده در فولاد مبارکه صرفاً یک تجربه داخلی نیست و قابلیت ارائه در سطح بین‌المللی را نیز دارد.
تأکید بر انتقال تجربه مدیریت بحران
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه در بخش دیگری از سخنان خود اظهار کرد: فولاد مبارکه را باید به‌عنوان یکی از نمادهای مقاومت در صنعت کشور مورد توجه قرار داد. این مجموعه یکی از دستاوردهای مهم انقلاب اسلامی است و عملکرد آن در دوران جنگ، بخشی از ظرفیت‌های صنعتی کشور را به نمایش گذاشت.
وی افزود: شرایط امروز کشور دشوار است، اما دقیقاً در چنین شرایطی باید ایده‌های بزرگ و برنامه‌های بلندمدت را دنبال کرد. گاهی مطرح می‌شود که اکنون زمان طرح چنین ایده‌هایی نیست، اما معتقدم اتفاقاً در شرایط دشوار، ضرورت طرح ایده‌های بزرگ‌تر بیشتر است.
زرندی گفت: تجربه‌ای که در فولاد مبارکه شکل گرفت، یک نمونه از «حل مسئله با قدرت» بود. این تجربه نشان داد که با تکیه بر دانش فنی، بومی‌سازی، سرمایه انسانی، کار تیمی، اعتماد متقابل و برنامه‌ریزی دقیق می‌توان در برابر بحران‌های بزرگ ایستادگی کرد. این تجربه باید برای نسل آینده روایت شود تا فرزندان ایران بدانند در میدان عمل چه اتفاقی افتاد و چگونه یک مجموعه صنعتی بزرگ در شرایط جنگی توانست هم تولید و اشتغال را حفظ کند، هم بازار را مدیریت کند و هم فرایند بازسازی را با سرعت پیش ببرد.
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه در پایان خاطرنشان کرد: به اعتقاد من، مهم‌ترین دستاورد این دوره، شکل‌گیری یک تجربه عملی از حل مسئله در شرایط بحرانی است؛ تجربه‌ای که می‌تواند در مسیر توسعه فولاد مبارکه و حتی در حل بسیاری از مسائل کشور مورد استفاده قرار گیرد.
برای اطلاع از آخرین اخبار صنعت فولاد، تحولات تولید و عملکرد شرکت‌های بزرگ صنعتی، به اقتصاد کشور مراجعه کنید.
